"Mengapa Memiliki Karyawan Hebat Saja Tidak Cukup? Memahami Kecepatan Sirkulasi Kompetensi
pemikiran legendaris dari C.K. Prahalad dan Gary Hamel dalam artikel mereka yang sangat berpengaruh, "The Core Competence of the Corporation".
3. Kecepatan Sirkulasi Kompetensi
Mereka berpendapat bahwa terjebak dalam pola pikir SBU (Strategic Business Unit) yang kaku dapat membuat perusahaan kehilangan gambaran besar. Berikut adalah bedah konsep "Tirani SBU" dan solusinya menurut pandangan mereka:
1. Jebakan "Tirani SBU"
Ketika sebuah perusahaan hanya dipandang sebagai kumpulan bisnis yang terpisah (portofolio produk), muncul beberapa risiko sistemik:
Investasi Rendah (Underinvestment): Manajer SBU fokus pada target jangka pendek unitnya sendiri, sehingga sering kali enggan mendanai pengembangan teknologi atau keterampilan jangka panjang yang manfaatnya dirasakan oleh seluruh perusahaan.
Penyekapan Sumber Daya (Resource Imprisonment): Bakat-bakat terbaik "disandera" oleh satu unit bisnis. Manajer SBU cenderung tidak mau meminjamkan orang terbaik mereka ke unit lain, meskipun orang tersebut bisa memberikan dampak lebih besar di tempat lain.
Kehilangan Peluang: Tanpa koordinasi, perusahaan gagal melihat peluang pasar baru yang berada di antara batasan-batasan unit bisnis yang ada.
2. Korporasi sebagai Portofolio Kompetensi
Hamel dan Prahalad menyarankan perubahan paradigma: perusahaan bukan sekadar kumpulan produk, melainkan kumpulan Kompetensi Inti (Core Competencies).
Analogi Anda mengenai "pasokan uang" sangatlah tepat. Kekuatan sebuah perusahaan bukan hanya terletak pada seberapa hebat keterampilan yang mereka miliki (stok), tetapi seberapa cepat keterampilan tersebut bisa diterapkan dari satu bisnis ke bisnis lainnya (kecepatan).
Jika sebuah tim ahli perangkat lunak di satu unit bisnis tidak pernah berinteraksi dengan unit bisnis lainnya, maka "nilai" dari keahlian mereka bagi perusahaan secara keseluruhan adalah nol. Kepemimpinan pasar hanya bisa dicapai jika kompetensi tersebut mengalir tanpa hambatan (sirkulasi).
1. Apa itu "Tirani SBU"?
Duo ini menggunakan istilah "tirani" untuk menggambarkan kondisi di mana unit-unit bisnis menjadi terlalu otonom dan egois. Akibatnya:
Pandangan Sempit: Perusahaan hanya dilihat sebagai sekumpulan produk (seperti keranjang belanja), bukan sebagai satu organisme yang memiliki kekuatan teknologi atau keterampilan dasar.
Fragmentasi Sumber Daya: Manajer SBU cenderung "menyembunyikan" orang-orang berbakat di unit mereka sendiri agar tidak diambil oleh unit lain, meskipun orang tersebut mungkin lebih berguna bagi proyek strategis perusahaan di divisi berbeda.
2. Produk Inti vs. Kompetensi Inti
Prahalad dan Hamel menjelaskan ini dengan analogi pohon:
Batang dan Dahan Besar: Produk Inti (Core Products).
Dahan Kecil/Ranting: Unit Bisnis (SBU).
Daun dan Bunga: Produk Akhir.
Akar: Kompetensi Inti (Core Competencies).
Jika manajemen hanya fokus pada "buah" (produk akhir) tanpa menyirami "akar" (kompetensi), maka dalam jangka panjang perusahaan akan layu karena tidak ada inovasi mendasar yang menopangnya.
3. Kecepatan Sirkulasi Kompetensi
Poin paling menarik dari kutipan Anda adalah perbandingan dengan pasokan uang. Dalam ekonomi, uang memberikan dampak besar bukan hanya karena jumlahnya banyak (stok), tapi karena seberapa cepat uang itu berpindah tangan (peredaran).
Begitu pula dengan keterampilan:
Stok: Seberapa banyak ahli yang Anda miliki.
Sirkulasi: Seberapa cepat ahli tersebut bisa dipindahkan dari satu proyek ke proyek lain lintas divisi untuk menjawab tantangan pasar.
Kesimpulan Strategis
Tanpa campur tangan manajemen pusat (kantor pusat) untuk mengelola kompetensi ini, SBU akan cenderung kurang berinvestasi pada teknologi masa depan karena mereka hanya peduli pada laporan laba rugi jangka pendek unit mereka sendiri.
Komentar